17 Oktober 2008

Berpikir Sistem dengan Pendekatan “System Dynamics”

Berpikir Sistem dengan Pendekatan “System Dynamics”
Oleh: Randy R. Wrihatnolo

“Berpikir kesisteman adalah sesuatu disiplin ilmu untuk melihat struktur yang mendasari situasi kompleks, dan untuk membedakan perubahan tingkat tinggi terhadap perubahan tingkat rendah. Tentu saja, berpikir kesisteman mempermudah hidup dengan membantu kita untuk melihat pola yang lebih dalam yang mendasari beberapa peristiwa dan detailnya (Senge, 1990).”

1. Pendahuluan

Jay W. Forrester pada tahun 1950an berambisi mengembangkan konsep dinamika sistem yang bertujuan untuk memperluas cakupan berpikir kesisteman terapan pada masalah yang lebih strategis. Forester percaya bahwa penelitian operasional (OR) mulai kehilangan sentuhan terhadap masalah-masalah riel yang dihadapi manajer karena OR lebih berkonsentrasi pada isu-isu taktis spesifik. Isu-isu taktis spesifik tersebut dapat dimodelkans secara matematis karena mereka melibatkan sedikit variabel yang saling berhubungan secara linier. Sementara itu, dinamika sistem memanfaatkan ilmu umpan balik, yang menggunakan kekuatan komputer digital modern, untuk membuka rahasia sistem non-linear yang kompleks dan bersiklus ganda. Sistem sosial termasuk dalam kategori sistem jenis ini dan dianggap tidak menimbulkan masalah spesifik dalam dinamika sistemnya karena dampak keputusan manusia pelakunya dapat dimodelkan berdasarkan aturan yang sama.

Forrester dan timnya, di Massachusetts Institute of Technology (MIT), telah melakukan semua pekerjaan dasar yang diperlukan untuk membangun dinamika sistem sebagai suatu pendekatan sistem terapan yang dahsyat dan dihormati. Seorang yang patut diingat adalah Petrus Senge, penulis buku “The Fifth Discipline (1990)”, sebuah buku yang telah mempopulerkannya. Tulisan ini mempromosikan dinamika system (diberi judul “Disiplin Ke-5”) sebagai kunci untuk menciptakan organisasi yang senantiasa belajar. Buku karya Senge menjadi best-seller di seluruh dunia.

2. Deskripsi Dinamika Sistem

2.1. Sejarah Perkembangan Dinamika Sistem

Forrester pada tahun 1956, adalah professor di Sloan School of Management di MIT yang mempunyai latar belakang ilmu komputer dan teknik pengendalian (control engineering). Forrester menjadi Direktur Program Dinamika Sistem di Sloan School of Management hingga tahun 1989. Pendekatan yang ia pelopori disebut “dinamika industri” dan dipublikasikan dalam Harvard Business Review pada tahun 1958 melalui artikel berjudul Industrial Dinamics: A Major Breakthrough for Decision Makers[1]. Lebih jauh, Forrester memperluas ruang-lingkupnya dan menamai kembali pendekatan tersebut dengan “dinamika system” (system dynamics). Beberapa judul buku Forrester dari tahun ke tahun mengisyaratkan dirinya untuk meningkatkan aspirasinya untuk mengembangkan dinamika sistem. Hal tersebut ditandai oleh penerbitan sejumlah bukunya berturut-turut berjudul Industrial Dinamycs[2] pada tahun 1961, Principles of Systems[3] pada tahun 1968, Urban Dynamics[4] pada tahun 1969, dan World Dynamics[5] pada tahun 1971.

Usaha Forrester untuk memahami cara kerja dunia sebagai sebuah system sebagaimana ditulisnya dalam bukunya berjudul World Dynamics dan buku sambungannya berjudul The Limits to Growth[6] (D. Meadows et al, 1972) ternyata mengundang sejumlah kontroversi. Forrester mengambil 5 parameter dasar untuk menggambarkan system dunia, yaitu populasi, sumberdaya alam, produksi industri, produksi pertanian, dan polusi. Forrester mempelajari perilaku dan interaksi-interaksi kelima hal tersebut. Forrester dan para mitra kerjanya menghasilkan suatu model yang menunjukkan bahwa pertumbuhan (ekonomi) pada tingka tertentu akan tidak dapat berkelanjutan. Agar supaya terhindar dari bencana yang disebabkan oleh polusi atau keletihan sempurna sumberdaya alam, maka sangat diperlukan membangun kesetimbangan global. Akibat konsep dalam buku tersebut, mereka kemudian dijuluki sebagai pedagang hari kiamat (doomsday-mongers).

Forrester, sesungguhnya, selalu melihat keberanian untuk belajar sebagai satu unsur yang penting di dalam dinamika sistem. Jika para manajer dapat mempelajari betapa komplek suatu sistem bekerja, maka para manajer dapat bertindak untuk memperbaiki unsur-unsur dalam sistem. Meski demikian, ciri utama pendekatannya adalah pengembangan yang dahsyat model simulasi berbasis computer yang dapat dicoba untuk memvalidasi perilaku system dunia yang nyata. Dewasa ini, pada sebagian komunitas dinamika system telah berkembang minat untuk menggunakan pendekatan tersebut untuk mengembangkan proses pembelajaran per orangan.

2.2. Filsafat dan Teori

Menurut teori dinamika sistem, sekumpulan variabel yang pada sistem yang kompleks menyebabkan terjadinya hubungan sebab-akibat dalam putaran umpan-balik, dimana semua variabel saling berinteraksi. Antar-keterhubungan sistemik dalam putaran umpan-balik menentukan struktur sistem, dan struktur inilah yang menjadi penentu utama dalam perilaku sistem. Sebagai contoh, suatu perusahaan dengan sukses meluncurkan sebuah produk baru ke pasar, dimana peluncuran tersebut mungkin membutuhkan dana segar yang cukup untuk membiayai kampanye iklan massal, menyebabkan penjualan meningkat, memberikan pendapatan lebih banyak, mengembangkan iklan yang lebih berani, dan sebagainya. Semua variabel tersebut berhubungan dalam sebuah putaran umpan balik yang menguat secara positif. Jika pada saat bersamaan produk berhasil merebut perhatian media, maka produk tersebut akan nampak lebih keren, sehingga penjualan produkl itu akan semakin meningkat dan mungkin akan menciptakan pemberitaan lebih besar. Putaran umpan-balik kedua didirikan mendukung putaran umpan-balik pertama, sehingga pertumbuhan permintaannya akan semakin besar sekali. Pada titik ini, tekanan pada proses produksi boleh jadi akan meningkat pesat dan boleh jadi akan menurunkan kualitas. Produk boleh jadi akan memperoleh reputasi buruk dan menyebabkan penjualan menurun. Suatu hubungan putaran umpan-balik negatif telah menjadi nyata dan bertolak belakang dengan putaran pertumbuhan semulanya. Tiga putaran umpan-balik, dan cara mereka melakukan interaksi, menyebabkan berkembangnya struktur system, dimana dalam kasus ini dapat menyebabkan kegagalan produk tersebut bertahan di pasar. Tujuan dinamika system adalah menjadikan manajer untuk lebih mudah memahami struktur sistem yang kompleks, sehingga pada mereka dapat memperkirakan kapan harus melakukan intervensi dan lebih lanjut dapat memastikan perilaku struktur sistem agar cocok dengan tujuan akhir mereka.

Untuk memperoleh pemahaman cukup tentang struktur, maka diperlukan 4 hal sebagai berikut: (1) menentukan batas-batas system, (2) membangun jaringan putaran umpan-balik, (3) menentukan variabel tingkat atau aliran, dan derajat atau simpanan, serta (4) menentukan titik-titik keuntungan (berdaya angkat).

Batasan system harus digambarkan dengan memasukkan seluruh interaksi penting dari semua komponen dan dengan mengeluarkan seluruh interaksi yang tidak berdampak baik pada perilaku. Gambar harus mengasumsikan bahwa seluruh perilaku dinamik yang penting muncul sebagai akibat dari interaksi semua komponen di dalam batas-batas system. Putaran umpan-balik dalam batasan system kemudian diidentifikasi, sifat-sifat putaran umpan-balik ini (positif atau negatif) disimpulkan dan antar-keterhubungan mereka digambarkan. Sub-struktur semua putaran dirinci untuk menjelaskan variabel-variabel “tingkat” atau “aliran” dan “derajat” atau “simpanan”. Derajat (level) adalah kuantitas sejumlah elemen yang telah terakumulasi dalam system dan dapat berubah dari waktu ke waktu. Tingkat (rates) adalah hubungan-hubungan di antara elemen-elemen, dan seringkali merupakan akibat dari keputusan manajemen yang menyebabkan perubahan derajat (level). Sebagai contoh, dalam system penyimpanan (inventory) sederhana, tingkat pengolahan (manufacturing rate) dan tingkat penyaluran (delivery rate) bersama-sama akan menentukan apakah derajat simpanan (stock level) bertambah atau berkurang. Kompleksitas yang terlibat biasanya diperlukan pada titik ini untuk diwakili dalam sebuah model computer, dengan menggunakan salah satu bahasa program yang khusus dibangun untuk dinamika sistem. Simulasi ini akan mengungkapkan mana yang merupakan putaran umpan-balik dominant dan memprediksi dampak penundaan (penundaan yang dapat terjadi sewaktu-waktu) yang mungkin terjadi dalam system. Manajer dapat menguji-coba pengukuran dampak dari berbagai skenario intervensi yang dapat dilakukan. Mereka dapat mencari titik ungkit keuntungan pada seluruh area dalam system, yang mana mereka dapat melakukan tindakan langsung dalam rangka mewujudkan keuntungan maksimum dalam rangka mencapai tujuan mereka. Hal ini boleh jadi menuntut –sebagai contoh—memutus rantai-rantai yang ada atau menambahkan putaran umpan-balik baru.

Semain kuatnya komputer digital merupakan inspirasi utama bagi Forrester pada saat dia mengembangkan dinamika sistem. Sebagaimana disarankan di atas, dia percaya bahwa kompleksitas struktur dari berbagai macam system adalah sangat sulit ditangkap oleh pikiran manusia. Sejauh manusia menyadarinya, perilaku dinamis sistem seperti itu terlihat berlawanan dengan intuisi (counterintuitive). Sebaliknya komputer mampu mengusut interaksi-interaksi variabel-variabel yang tidak terhitung seperti itu dan melakukan langkah-langkahnya secara kompleks.

Senge (1990; Senge et al., 1994) telah mengidentifkasi sejumlah aspek counterintuitive dalam sistem kompleks dan mengangkat mereka ke dalam 11 Hukum Disiplin ke-5. Sebagai contoh, “Kesembuhan dapat lebih buruk dibanding penyakit”. Hal ini berarti jalan keluar yang mudah, yang nampak menawarkan proses penyembuhan segera, dapat menyebabkan kecanduan dan lebih jauh dapat membuat sistem lebih lemah dalam jangka panjang --sama seperti berbuat mabuk untuk merespon stres. Atau: “Sebab dan akibat tidak berhubungan erat pada suatu waktu dan ruang”. Hal ini menekankan kepada kita, bahwa kita harus berhati-hati, untuk menentukan hasil (outcome) sebagai akibat tindakan tertentu. Atau: “Tidak ada yang disalahkan”. Orang-orang cenderung dikritik akibat perilaku mana kita menentangnya, tetapi masalah nyatanya justru lebih disebabkan oleh sistem hubungan-hubungan dimana mereka ditempelkan. Jika kita menghindar menjadi budak kesalahpahaman, maka kita perlu melihat lebih dalam pola struktural yang dapat mengakibatkan permasalahan. Senge bersikeras bahwa dinamika system dapat menyediakan wawasan yang diperlukan dan memungkinkan kita untuk mempelajari tanggapan-tanggapan lebih yang sesuai.

2.3. Metodologi

Metodologi yang ditetapkan oleh Forrester (1961, 1971) untuk penerapan dinamika sistem dalam praktek secara langsung berasal dari filsafat dan teori pendekatan.
Langkah pertama, permasalahan yang dikhawatirkan para pengambil-keputusan dijelaskan dan variabel-variabel yang berdampak pada suatu masalah telah diidentifkasikan.
Langkah kedua, sebuah model putaran umpan-balik dikonstruksikan yang mengungkapkan hubungan-hubungan antar-variabel.
Langkah ketiga, mengubah hubungan-hubungan antar-variabel menjadi model matematika yang (atas dasar tingkat dan derajat) menangkap interaksi-interaksi dasar dalam sebuah system, dan menggunakan perangkat lunak yang dibuat khusus, dapat diubah ke dalam simulasi komputer.
Langkah keempat, model divalidasi dengan cara memperbandingkan antara perilakunya dengan aktivitas dunia nyata dan (jika korespondensi yang layak telah tercapai) dilakukan uji coba pada model untuk melihat bagaimana beberapa keputusan alternatif dapat memperbaiki kinerja.
Langka kelima (terakhir), menyusun rekomendasi yang dibuat berdasarkan bagaimana pembuat keputusan boleh mengubah situasi yang memungkinkan terjadinya perbaikan.

Forrester (1971) berpendapat bahwa metodologi ini mengombinasikan kekuatan pikiran manusia dengan kemajuan teknologi komputer. Pikiran manusia paling baik pada tahap awal ketika persoalan distrukturkan dan kreativitas diperlukan untuk mengidentifikasi beberapa variabel yang bersangkut-paut dan putaran umpan-balik yang mungkin. Komputer kemudian mengambil-alih untuk menguak konsekuensi yang tak terduga yang terbit dari kompleksitas dan perilaku dinamis suatu system. Pikiran manusia akan sampai pada miliknya sendiri ketika menjamin implementasinya.

Untuk memastikan dua aspek dinamika system memperoleh perhatian yang sama, Wolstenholme (1990) menyukai berpikir fase kualitatif dan kuantitatif sebagai suatu metodologi. Meskipun perpindahan ke fase kuantitatif lebih disukai apabila melakukan simulasi computer. Fase kualitatif dapat bernilai menurut caranya sendiri untuk menyatakan secara jelas pemahaman pembuat keputusan akan sifat-sifat system yang sedang diurusi. Wolstenholme bersiteguh bahwa para pembuat keputusan adalah pusat dari fase kualitatif. Dia juga bersikeras bahwa para pembuat keputusan seharusnya tetap terlibat pada setiap langkah kuantitatif. Hanya dengan cara inilah implementasi yang direkomendasikan dapat dijamin.

Sebuah pernyataan 5-tahapan metodologi dinamika system juga diusulkan oleh Maani dan Cavana (2000) –sangat berhati-hati menyertakan potensi belajar yang melekat sebagai pendekatan—sebagaimana dikuatkan oleh Senge. 5-tahapan metodologi itu adalah (1) menyusun penstrukturan masalah, (2) menyusun model putaran sebab-akibat, (3) penyusunan model dinamik, (4) penyusunan model dan perencanaan skenario, dan (5) melakukan pembelajaran organisasi dan implementasi.

Tiga tahap pertama di atas relatif rutin meskipun perhatian awal diberikan untuk mencoba mengidentifikasikan pola perilaku (atau pola dasar system menurut terminology Senge) dan titik ungkit pembalikan kunci. Sementara itu, dua tahap terakhir di atas adalah teknik baru yang digabungkan dan didesain khusus untuk mendorong proses pembelajaran. Fase 4 mengembangkan ide penggunaan scenario (mengujicoba berbagai strategi atas kondisi eksternal yang bervariasi) untuk memberdayakan para manajer. Fase 5 diperhatikan untuk memperpanjang proses pembelajaran antar-para pemangku kepentingan yang relevan, ketimbang hanya menghasilkan keputusan tertentu. Microworld (atau simulator penerbangan manajer) dikonstruksikan berdasarkan model simulasi. Mereka bersifat interaktif dan menyediakan para manajer dengan alat penghubung yang mudah dioperasikan dan mengizinkan mereka untuk mengadakan percobaan dengan model-model. Sebuah laboratorium pembelajaran (learning laboratorium) dirancang untuk melayani proses pembelajaran terstruktur dimana sekelompok manajer melibatkan dirinya dengan sebuah microworld, dan ini dipakai untuk memudahkan dan menyebarkan proses pembelajaran berbaur dalam organisasi.

2.4. Metode

Empat metode yang sering digunakan untuk mendukung berbagai tahapan metodelogi dinamika sistem adalah: (1) huruf rangkap bertanda atau diagram putaran sebab-akibat; (2) pola dasar sistem; (3) paket piranti-lunak simulasi komputer; (4) dunia mikro (microworld).

Pengidentifikasian putaran umpan-balik yang signifikan dan struktur hubungan sebab-akibat adalah pusat dinamika sistem untuk memahami perilaku sistem. Huruf rangkap bertanda dapat menolong karena ia adalah diagram putaran sebab-akibat yang dibubuhi keterangan untuk menunjukkan arah umpan-balik. Pada bahasan tentang Filsafat dan Teori terdapat contoh di Gambar 1 dalam bentuk huruf rangkap bertanda. Produksi baru sukses diluncurkan dan memesatkan tingkat penjualan hingga terjadi peningkatan pendapatan yang memungkinkan pengiklanan di media massa dan menimbulkan daya tarik menyenangkan bagi media massa, sehingga membuat sangat menggairahkan. Dua putaran umpan-balik positif (ditandai dengan tanda positif) yang menghasilkan hasil ini diproduksi karena adanya peningkatan pada semua variabel yang terlihat pada putaran yang menggiring terjadinya peningkatan berhubungan pada variabel mana menghasilkan dampak. Dalam huruf rangkap bertanda hubungan yang memproduksi perubahan pada arah yang sama (baik meningkat atau menurun) ditandai oleh simbol positif. Kita dapat melihat di Gambar 1, pada putaran umpan-balik positif, semuanya bertanda positif.

Timbul masalah untuk produk ini sebab saat tingkat produksi meningkat untuk memenuhi permintaan penjualan, kualitas menjadi menurun, begitu pula reputasi produk yang terkait dengan kualitas dan penjualan turut terkena imbasnya. Hubungan antara produksi dan kualitas ditunjukkan dengan tanda negatif untuk menampilkan fakta bahwa saat produksi meningkat kualitas menjadi menurun. Perlu dicatat bahwa hubungan antara kualitas, reputasi dan penjualan tetap ‘positif’ karena penurunan kualitas mengarah kepada penurunan reputasi kualitas dan kemudian penurunan reputasi penjualan. Tanda negatif antara produksi dan kualitas menghasilkan putaran umpan-balik negatif (yang ditunjukkan dengan tanda minus) yang saling mempengaruhi dua putaran pertumbuhan yang lain.

Jika ada intervensi apapun, maka hubungan ‘dominan’ antara putaran-putaran tersebut akan menentukan nasib produk. Sebagai contoh, jika produk menjadi sangat modis (fashionable), maka penjualan dapat terus meningkat karena kualitas produk dianggap kurang signifikan. Manajer cenderung ingin memastikan perolehan hasil yang diinginkan dengan melakukan intervensi tingkat tinggi—yang dapat dilakukan melalui kontak dengan media untuk memperkuat putaran tersebut atau dengan merekayasa ulang proses produksi untuk meningkatkan kualitas—sehingga putaran tersebut dapat dibelokkan menjadi positif. Mereka juga perlu waspada terhadap putaran umpan-balik negatif yang mungkin terjadi akibat timbulnya kompetisi baru yang tertarik dengan kesuksesan produk mereka atau akibat terjadinya perubahan dalam persepsi tingkat kemodisan produk tersebut.

Senge (1990; Senge et. al., 1994) telah mempelajari bagaimana memperkuat proses umpan-balik (positif) dan menyeimbangkan proses umpan-balik (negatif), bersamaan dengan fenomena ‘penundaan’ yang timbul saat dampak proses umpan-balik memerlukan waktu yang lama untuk dirasakan. Senge menyimpulkan bahwa dimungkinkan adanya identifikasi pola dasar sistem tertentu yang menunjukkan pola reguler tingkah laku akibat karakteristik struktural, yang pada akhirnya meningkatkan masalah manajemen. Begitu hal ini dapat dikuasai oleh manajer, menurut Senge, mereka membuka pintu kepada pemikiran sistem. Salah satu contoh adalah pola dasar ‘pembatasan pertumbuhan’, yaitu pola yang timbul akibat upaya memperkuat putaran pertumbuhan menimbulkan putaran negatif penyeimbang yang akan memperlambat sukses atau bahkan membalikkan situasi. Peluncuran produk yang sukses sebagaimana didiskusikan di atas, yaitu yang mengarah kepada kebutuhan tingkat produksi yang lebih tinggi sehingga meningkatkan masalah kualitas, menjadi salah satu contoh.



Pola dasar terkenal lainnya adalah ’pemindahan beban’, ’penyeimbangan proses dengan penundaan’, ’lawan akibat kebetulan’, ’pengurangan tujuan’, ’eskalasi’, ’sukses untuk orang yang sukses’, ’tragedi masyarakat jelata’, ’perbaikan yang gagal’, dan ’pertumbuhan dan kekurangan investasi’. Pola dasar ’pemindahan beban’ dapat diilustrasikan jika kita membayangkan suatu negara berkembang yang ingin meningkatkan taraf hidup masyarakatnya. Agar cita-cita tersebut dapat tercapai, negara itu mungkin memerlukan penyesuaian-penyesuaian fundamental terhadap ekonominya. Negara tersebut membutuhkan bantuan untuk memastikan tercapainya standar hidup yang layak. Bahaya yang dapat timbul adalah negara tersebut menjadi ’ketagihan’ bantuan sebelum ia menikmati keuntungan dari perubahan dalam ekonominya. Begitu ketagihan, negara tersebut kehilangan kapasitasnya untuk mandiri, ekonomi bukannya menguat namun akan melemah, dan ia menjadi sepenuhnya bergantung pada bantuan. Semua pola dasar ini dapat dengan mudah digambarkan menggunakan diagram putaran sebab-akibat. Contoh dapat dilihat pada Gambar 2. Jika manajer dapat belajar bagaimana mengenali pola dasar suatu sistem, mereka dapat mengurangi berbagai upaya yang mungkin saja sia-sia atau salah sasaran dan mengarahkan intervensi mereka pada upaya untuk mengenali perbaikan maksimum.


Ketika struktur umpan-balik suatu sistem dimengerti dan dituangkan dalam model, maka struktur tersebut dapat dijabarkan lebih jauh dengan membangun suatu simulasi komputer yang didesain untuk menggambarkan tingkah laku dinamis model tersebut. Tentu saja, ahli dinamika sistem yang ’serius’ melihat langkah ini sebagai langkah penting, yaitu untuk menyusun diagram putaran sebab-akibat. Pola dasar sistem merupakan suatu ’roda pelatihan’ untuk berpikir kesisteman (lihat Sterman, 2000). Membangun simulasi melibatkan bagaimana menentukan dampak sistemik dari berbagai putaran umpan-balik pada ’tingkat’ dan ’laju’ yang timbul dalam sistem. Diagram simpanan-dan-aliran (dimana simpanan adalah tingkat dan aliran adalah laju) dipakai untuk menggambarkan hal ini. Gambar 3 memperlihatkan beberapa simbol khas yang dipakai dalam diagram simpanan-dan-aliran. Tingkat simpanan bunga dalam hal ini adalah jumlah karyawan di suatu perusahaan. Ini ditunjukkan dengan ’bejana’ persegi panjang. Laju rekrutmen adalah aliran, ditunjukkan dengan suatu keran (valve), yang akan menambah jumlah karyawan. Terdapat aliran staf lain, yaitu staf yang keluar dari perusahaan, yang mengurangi ’simpanan’ jumlah karyawan. Karyawan direkrut dari suatu ’sumber’, ditunjukkan dengan awan, dan kembali kepada suatu ’tampungan’, yang ditunjukkan juga dengan awan, ketika mereka keluar. Dapat dikatakan bahwa banyak perangkat lunak yang ramah-pemakai telah tersedia yang memungkinkan konversi putaran sebab-akibat dan diagram simapnan-dan-aliran menjadi simulasi komputer yang canggih. Contoh perangkat lunak ini adalah DYNAMO, STELLA, ithink, DYSMAP, VENSIM dan POWERSIM.

Perangkat lunak tersebut juga memfasilitasi penciptaan dunia mikro atau simulator penerbangan bagi manajemen (lihat Morecroft dan Sterman, 1994). Perangkat lunak ini menampilkan panel kontrol yang menyembunyikan kekompleksan simulasi dan menampilkan sesuatu yang lebih terihat sebagai permainan (game). Manajer dapat mencoba keputusan yang berbeda-beda atas satu situasi yang mereka hadapi di dunia kerja dan melihat apa akibat yang dapat ditimbulkan oleh keputusannya itu. Harus diperhatikan bahwa dalam kondisi yang pas perlu didesain dengan baik untuk memaksimalkan keuntungan proses belajar ini. Kondisi ini disebut ’laboratorium pembelajaran’. Tujuannya adalah untuk memungkinkan kelompok manajer untuk mempertanyakan model mental mereka saat itu. Mereka sebaiknya mampu mengenali saling ketergantungan isu yang mereka hadapi dan untuk menggantikan penjelasan superfisial dari masalah-masalah mereka dengan suatu pengertian yang lebih sistemik.

2.5. Perkembangan Terakhir

Perkembangan terakhir dinamika sistem telah difokuskan pada kemampuan dinamika sistem untuk mendorong proses pembelajaran di organisasi.

Senge (1990) menganggap bahwa dinamika sistem—yang dinyatakan sebagai ’disiplin kelima’—sebagai alat paling penting yang harus dikuasai oleh suatu organisasi dalam upayanya menjadi suatu ’organisasi pembelajaran’. Hanya dinamika sistem yang mampu menampilkan struktur sistemik yang melandasi tingkah laku mereka. Namun demikian, penting untuk mendukung studi disiplin kelima ini dengan penelitian pada empat disiplin lainnya yang sama pentingnya dalam upaya penciptaan organisasi pembelajaran. Empat disiplin tersebut adalah ’penguasaan personal’, ’pengaturan model mental’, ’pengembangan visi bersama’, dan ’pembelajaran secara tim’. Penguasaan personal melibatkan individual dalam upaya mereka untuk secara terus menerus memperjelas dan memperdalam pengertian akan tujuan mereka sendiri. Disiplin pengaturan model mental menjadikan organisasi untuk terus mempertanyakan asumsi yang dipakai dalam menentukan pandangan umum yang mendasari tingkah laku mereka. Visi bersama membutuhkan penggalian visi masa depan yang dapat menginspirasi konsensus dan komitmen. Belajar secara tim, jika didorong dengan baik, memungkinkan suatu organisasi untuk memperoleh keuntungan dari sinergi pengetahuan yang dimiliki oleh masing-masing individu. Meskipun dinamika sistem lebih fundamental dibandingkan dengan semua ini dan dapat mempengaruhi mereka semua, keempat disiplin ini perlu pula didalami.

Karya Vennik (1996) yang terkait dengan pusat ’pengembangan model kelompok’ tentang integrasi model mental individual menyimpulkan bahwa setiap model pada awalnya menawarkan perspektif terbatas tentang proses sebab-akibat dalam kerja. Pendekatan yang diambil sangat bergantung pada keahlian fasilitator yang bertugas membantu kelompok untuk menjabarkan model awal ke dalam model dinamik yang menggmbarkan realitas sosial bersama dan konsensus tentang sifat masalah yang dihadapi. Seluruh anggota kelompok terlibat sejak awal sehingga hal ini dapat meningkatkan upaya pembelajaran secara tim dan menciptakan komitmen atas keputusan yang diambil.

Sterman (2000) menunjukkan masa depan yang cerah bagi dinamika sistem. Dinamika sistem berinteraksi, melalui teknologi komputer, dengan bidang seperti ilmu kompleksitas dan intelegensia artifisial, serta dengan bidang riset kualitatif yang terkait model mental, pembelajaran dan pengambilan keputusan strategis.

3. Dinamika Sistem dalam Aksi

Salah satu intervensi yang paling sering digunakan untuk menggambarkan kekuatan pendekatan dinamika sistem dilaksanakan oleh Kelompok Dinamika Sistem MIT bersama-sama dengan Hanover Insurance (lihat Senge dan Sterman dalam Morecroft dan Sterman, 1994; Maani dan Cavana, 2000; Cavaler dan Obloj, 1993). Kasus ini menunjukkan bahwa tindakan rasional yang diambil oleh manajemen untuk mereduksi biaya penyelesaian klaim dan mempertahankan kepuasan pelanggan sesungguhnya berakibat pada penurunan kualitas pelayanan dan peningkatan biaya penyelesaian (settlement cost). Studi dinamika sistem ini menunjukkan, melalui analisis putaran umpan-balik yang saling berinteraksi, secara tepat mengapa hal ini terjadi. Studi menyarankan langkah-langkah yang lebih tersembunyi namun lebih manjur untuk mengatasi berbagai masalah yang dihadapi. Solusi tersebut mengarah pada pengembangan dunia-mikro dan laboratorium pembelajaran untuk menyebarluaskan hasil pembelajaran yang diperoleh dari perusahaan.

Hanover Insurance telah melakukan transformasi yang luar biasa pada tahun 1970-an dan awal 1980-an. Perusahaan ini menarik dirinya dari peringkat bawah industri asuransi dan menjadi pemimpin di bidang properti dan liabilitas. Dalam kurun waktu tersebut, Hanover Insurance tumbuh lebih cepat 50% jika dibandingkan dengan industri asuransi secara keseluruhan. Namun demikian, ia tidak dapat lepas dari berbagai masalah dan biaya tak terkendali yang mempengaruhi industri asuransi selama periode 1980-an. Premi asuransi mobil meningkat dua kali lipat dan menimbulkan serangan balasan dari publik, jumlah kasus produk liabilitas meningkat secara masif dan ukuran rata-rata klaim yang ditentukan oleh pengadilan meningkat lima kali lipat. Sangatlah mudah untuk menyalahkan penentu kebijakan, juri yang memihak, pengacara yang rakus, dan peningkatan kesadaran litigasi masyarakat. Namun para manajer senior di Hanover bertekad untuk melihat bagaimana praktek manajemen mereka berkontribusi pada situasi ini. Titik awal yang bagus adalah dari klaim yang ditangani oleh manajemen operasi, karena tingginya jumlah dan kekompleksan klaim memakan lebih dari 67% pengeluaran perusahaan.

Proyek dimulai dari suatu tim dari Hanover, yang terdiri dari wakil presiden senior bidang klaim dan dua dari bawahan langsungnya, bertemu secara reguler dengan peneliti MIT. Statement visi mereka menunjukkan keinginan untuk menjadi sangat unggul di antara organisasi klaim dan untuk memberikan pelayanan yang ’adil, cepat dan bersahabat’. Dari sini mereka menciptakan suatu gambaran (image) mengenai ahli penyesuai klaim yang ideal dan indikator kinerja yang harus mereka penuhi. Masalah yang kemudian dihadapi adalah bagaimana mencari jalan yang koheren dengan realitas ideal. Pada waktu itu terdapat banyak strategi sebagai kandidat, namun tidak saling berhubungan. Oleh karena itu, dibutuhkan solusi yang lebih sistemik.

STELLA digunakan oleh tim Hanover untuk membangun model simulasi berbasis komputer. Model-model ini ditentukan dengan melihat realitas yang ada dan dimanfaatkan untuk melihat akibat dari strategi yang digunakan dan untuk mencari perbaikan yng diperlukan dalam praktek manajemen. Pertimbangan ahli dibutuhkan, bersama-sama dengan ’variabel lunak’ yang terlibat dan efek-efeknya. Model final yang terbangun sangat canggih dalam perlakuannya terhadap dinamika sistem dan benar-benar dimiliki oleh tim Hanover tersebut. Gambar 4 yang direproduksi dari Senge dan Sterman merupakan diagram sebab-akibat yang menggambarkan dinamika masalah.

Strategi Hanover yang implisit saat ini, dalam menghadapi tekanan dari meningkatnya klaim, ditampilkan dalam putaran produktivitas dan putaran minggu kerja dalam Gambar 5.4. Norma operasional bagi ahli penyesuai klaim hanyalah bekerja lebih cepat dan lebih keras. Kerja lebih cepat mengurangi klaim yang tertahan (pending) karena waktu yang dimanfaatkan per klaim menjadi lebih sedikit sehingga lebih banyak klaim dapat diselesaikan. Kerja lebih keras mendukung pengurangan klaim yang tertahan karena timbulnya efek produktivitas akibat jam kerja yang lebih panjang dan istirahat yang lebih pendek dan lebih sedikit. Dalam jangka pendek, ’perbaikan-perbaikan’ ini tampaknya bekerja dengan baik. Namun dalam jangka yang lebih panjang hubungan kerja lainnya menimbulkan konsekuensi yang tidak diharapkan. Konsekuensi ini pada awalnya tersembunyi akibat adanya ’keterlambatan’ (delay) yang menyebabkan masalah menjadi lebih rumit, bukannya mempermudah masalah. Hal-hal tersebut adalah contoh dari pola dasar ’perbaikan-perbaikan yang gagal’.
Keterangan untuk Gambar 4. Dinamika Sistem pada Proses Klaim di Industri Asuransi.

Putaran umpan-balik mengontrol penyelesaian klaim, dengan proses yang menyebabkan erosi penguatan sendiri akan kualitas dan menambah biaya penyelesaian. Anak panah menunjukkan arah penyebabnya. Tanda ( + atau - ) pada kepala panah menunjukkan hubungan yang berlawanan: tanda + berarti adanya peningkatan variabel bebas menyebabkan peningkatan variabel terikat, sedemikian hingga (suatu penurunan menyebabkan penurunan yang lain). Mirip di atas, tanda - menunjukkan bahwa peningkatan variabel bebas menyebabkan penurunan variabel terikat. Putaran positif yang berlawanan (ditandai oleh + pada pengenal putaran) menunjukkan proses penguatan sendiri (umpan-balik positif). Putaran negatif yang berlawanan (ditandai oleh - pada pengenal putaran) menunjukkan proses pengaturan sendiri (umpan-balik negatif).

Sumber: Senge dan Sterman (1994), direproduksi dengan ijin dari Productivity Press.

Konsekuensi yang tidak dinginkan dari bekerja lebih cepat ditunjukkan oleh putaran biaya penyelesaian sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 4. Waktu yang lebih singkat dalam pengurusan satu klaim mengurangi kualitas penyelesaian, dan hal ini menyebabkan meningkatnya biaya penyelesaian. Waktu yang lebih sedikit untuk menginvestigasi dan menegosiasikan klaim mengakibatkan penyelesaian yang digelembungkan (inflated settlement) disetujui. Pelanggan lain menjadi tidak puas dengan jumlah waktu yang diberikan oleh ahli penyesuai klaim kepada mereka dan para pelanggan ini kemudian membawa masalah ini ke pengadilan. Ketika pilihan ini harus dihadapi, dokumentasi yang tidak layak mengakibatkan waktu persiapan yang lebih panjang dan hasil yang lebih buruk.

Konsekuensi yang tidak diinginkan dari bekerja lebih keras ditunjukkan dengan putaran kebosanan (burnout) dan putaran pergantian (turnover) dalam Gambar 4. Kerja lebih keras menimbulkan kejenuhan, penurunan kesehatan dan kebosanan staf. Hal tersebut berakibat negatif pada produktivitas. Kebosanan juga menaikkan pergantian staf. Hal ini berarti jumlah asesor menjadi lebih sedikit dan tekanan waktu yang lebih tinggi bagi staf yang tersisa.

Oleh karena itu, dengan adanya biaya penyelesaian yang tinggi, putaran kebosanan dan pergantian ini, perbaikan awal ini mendorong timbulnya konsekuensi yang tidak diinginkan dalam jangka waktu lebih lama yang menurunkan kualitas, meningkatkan tekanan waktu dan meningkatkan biaya. Karena umpan-balik ini tertunda dan penyebabnya tidak mudah untuk ditelusuri, manajemen cenderung bereaksi dengan lebih menggantungkan diri pada perbaikan awal ini. Dalam industri asuransi yang menghadapi biaya tak terkendali, dorongan untuk meminta para ahli penyesuai klaim bekerja lebih cepat dan lebih keras tampaknya tidak bisa dihindari. Usulan untuk menyelesaikan masalah dengan memperkerjakan ahli penyesuai klaim baru tampak aneh. Dalam istilah pola dasar, beban ini dipindahkan dari ekspansi kapasitas ke erosi kualitas.

Hanover, saat studi ini dilakukan, memiliki jumlah asesor per klaim terbanyak di industri asuransi. Namun demikian, karena tim Hanover telah terlibat sendiri dalam pengembangan model dan, melalui model tersebut, telah mampu mengenali interkoneksi yang menghasilkan tingkah laku yang tidak intuitif dari sistem penyesuaian klaim, mereka bersedia untuk melaksanakan satu-satunya solusi fundamental dari masalah ini. Hal tersebut, seperti ditunjukkan dengan putaran kapasitas dalam Gambar 4, adalah meningkatkan kapasitas para ahli penyesuai klaim. Masalah kualitas pelayanan dan meningkatnya biaya hanya dapat diatasi oleh Hanover dengan memperkerjakan ahli penyesuai klaim baru dan melatih mereka dengan baik.

Tantangan berikut dari proyek tersebut adalah memperluas pembelajaran yang diperoleh kepada seluruh perusahaan. Sebagaimana digambarkan sebelumnya, ada kecenderungan untuk menyalahkan faktor dari luar, dan bukan praktek manajemen internal. Lebih jauh lagi, dalam Hanover, tanggung jawab pengambilan keputusan tersebar secara merata. Jika diinginkan suatu perubahan fundamental pada tingkah laku perusahaan, penting bagi manajer yang memiliki pengaruh menerapkan kepada mereka sendiri tingkah laku yang tidak intutitif atas sistem proses klaim. Untuk mencapai ini, suatu laboratorium pembelajaran klaim, dengan melibatkan permainan simulasi komputer (atau simulator penerbangan bagi manajemen), perlu dikembangkan. Manajer dikenalkan kepada diagram putaran sebab-akibat dan dibantu untuk memikirkan variabel dan hubungan-hubungan yang terkait dengan sistem klaim. Desain permainan tersebut memastikan bahwa mereka didorong untuk menunjukkan secara eksplisit model mental mereka dan untuk menantang mereka ketika hasil strategi mereka menimbulkan hasil yang tidak sesuai dengan harapan mereka. Sebagai akibatnya, proses belajar ’putaran-ganda’ telah terfasilitasi.

4. Tinjauan Kritis Dinamika Sistem

Kekuatan sistem dinamik bergantung pada kekuatan klaim yang menyebutkan bahwa struktur adalah penentu tingkah laku sistem yang utama dan bahwa struktur dapat digambarkan dalam bentuk hubungan antara putaran umpan-balik positif dan negatif. Jika klaim ini dapat dibenarkan, maka dinamika sistem menjadi kerangka interdisiplin yang dapat menyatukan dan mampu melihat lebih jauh dari detail permukaan yang digambarkan oleh disiplin seseorang ke dalam pola yang lebih dalam dan benar-benar bertanggung jawab dalam menentukan tingkah laku. Dinamika sistem dapat membantu manajer mendalami kompleksitas dan turun tangan dalam menentukan perubahan dan memperbaiki sistem sosial.

Lagi, lama kelamaan timbul penjelasan menarik tentang permasalahan organisasi, berdasarkan tingkah laku sistem umpan-balik yang saling terkait. Masalah ini kemudian timbul: ketika kita mengobati gejala bukan memperbaikinya secara fundamental; ketika kita menjadi ketagihan oleh solusi mudah; ketika kita melupakan bahwa membutuhkan waktu untuk intervensi untuk menghasilkan sesuatu yang signifikan; ketiak kita mencoba mengubah sistem secara drastis bukannya mencari perubahan kecil yang dapat menghasilkan sesuatu yang besar; ketika kita menyalahkan orang lain atau kejadian di luar sistem bukannya melihat bahwa tindakan kita turut menyumbang pada hubungan yang menentukan tingkah laku sistem; dan seterusnya. Suatu pengertian yang mendalam akan sistem umpan-balik, dan pola dasar sistem disfungsional yang umum yang membantu manajer dalam menghadapi kekompleksan dan dalam mengambil keputusan yang lebih efisien dan manjur dalam rangka mencapai tujuan yang mereka inginkan.

Hal ini sering lebih dari sekedar kasus sebab model-model dinamika sistem membantu menunjukkan sesuatu yang tepat pada poin-poin kunci keputusan. Tindakan para pembuat keputusan ada dalam model-model tersebut, dan oleh karenanya mudah untuk menetapkan konsekwensi-konskwensi kebijakan kebijakan saat ini dan mencari alternatif-alternatif strategis. Hal ini mendahulukan penekanan pada pembelajaran bahwa secara terpisah yang dikemukakan dalam tulisan Senge. Manajer, tidak menyadari hubungan sistemik kontribusi dari tindakan mereka, yang cenderung akan bertindak dalam cara-cara yang memperburuk permasalahan yang ada. Jika mereka terlibat dalam banuban akibat model pengulangan yang telah berjalan, bagaimanapun, mereka menjadi sadar akan struktur-struktur mendasar saat kerja. Mereka lebih menginginkan pertanyaan model-model mental yang berkontribusi pada konsolidasi kerusakan pola-pola dasar.

Memadukan kekuatan wawasan teoretikal tersebut dengan kemajuan metodologi, model kuantitatif, simulasi komputer dan paket-paket software, dan banyak yang lainnya untuk mendukung argumen bahwa dinamika sistem telah mencapai ambisi Forrester pada sistem berpikir membuatnya lebih dapat diterapkan dalam (penyelesaian) masalah-masalah stategis.

Para pengkritik, bagaimanapun (Keys, 1991; Flood and Jackson, 1991; Jackson, 2000), harus sedapat mungkin menjadi perhatian. Bagi mereka yang bekerja dalam disiplin yang spesifik dan terlatih dalam metode scientific, dinamika sistem nampak tidak tepat dan kurang kaku. Kadangkala, dinamika sistem tampak sebagai pijakan untuk membangun model-model mereka tanpa melakukan persiapan diri terlebih dahulu. Mereka mudah mengabaikan teori-teori yang ada di lapangan tempat mereka bereksplorasi. Pada waktu yang lain, jika data tidak cukup diketahui tentang sebuah wilayah perhatian, mereka tinggal bersiap-siap membajak, membangun model mereka tanpa peduli untuk mengumpulkan semua data-data yang relevan lainnya yang dianggap sebagai esensi. Penghakiman, daripada penelitian ilmiah yang memadai, selalu mengisi kesenjangan. Kliam Forrester, pada awal 1970-an, yang kita tahu cukup untuk membuat model-model sistem sosial yang berguna, berbau arogan.

Karya Senge dapat terlihat tidak ilmiah, meskipun pada sebagian orang lain dapat bekerja dalam dinamika sistem. Forrester telah bereaksi menentang tendensi dalam Operational Research (OR) untuk mengurangi managemen science pada jumlah terbatas model-model matematis. Senge terlihat mengulangi kesalahan dalam meyakini bahwa kunci permasalahan managemen dapat dicari menggunakan perangkat terbatas sistem pola dasar. Forrester bersikeras bahwa simulasi komputer yang tepat (kaku), dirancang untuk mengusik perilaku counterintuitive pada sistem sosial, adalah pokok dari dinamika sistem. Senge, kemudian, muncul untuk membantahnya, sebagai inti sebuah pendekatan, yang para manajer belajar tantang umpan-balik hubungan (relationships).

Jika model-model dinamika sistem tidak tepat, kemudian mereka tidak dapat memberi prediksi keadaan sistem masa depan yang akurat dan, oleh karenanya, akan terbatasi kegunaanya pada para pembuat keputusan. Kritik ini diperkuat jika kita serius mendalami hasil kekacauan dan kompleksitas teori (lihat Bab 7). Teori kompleksitas menegaskan pada efek “butterfly”—ide bahwa perubahan-perubahan kecil dalam permulaan kondisi sistem dapat mengubahnya perilaku dalam arti luas dengan sangat signifikan. Jika dinamika sistem tidak mempunyai serapan akurat pada permulaan kondisi atau pada dampak yang pasti dalam perbedaan variabel-variabel yang relevan yang dimiliki satu dengan yang lainnya, kemudian klaim untuk membuat prediksi akurat pasti muncul tidak masuk akal. Hal ini dapat diilustrasikan ketika kita mengambil permisalan Cavaleri dan Obloj (1993), akibat perputaran garis batas diagram hubungan sistemik seharusnya menentukan masa depan arah perpolitikan Rusia. Menggunakan diagram ini, pembasa diajak untuk bersugesti dengan enam skenario yang kemungkinan besar bisa terjadi: “pemerintah yang kacau”, “kembali pada komunisme”, “negara (besar) Rusia”, “menjajah Chili”, “demokrasi sosial ala Eropa”, atau “New York on The Volga”. Saya tidak mengerti, menggunakan diagram tersebut” bagaimana setiap orang dapat mencoba menjawab pertanyaan ini.

Kritik lain pada dinamika sistem melihat pada teori, methodologi, dan metode tidal cocok dengan pokok persoalan yang menadi konsentrasinya. Pada kritik-kritik tersebut, manusia, melalui tujuan mereka, motivasi dan aksi, membentuk sistem-sistem sosial. Jika kita ingin belajar tentang sistem sosial, kita harus memahami interpretasi subjektif dunia dimana aktor sosial individu bekerja. Struktur sosial muncul melewati proses negosiasi dan renegoisasi makna. Dinamika sistem menafikan point tersebut saat mencoba untuk mempelajari sistem sosial secara objektif, dari luar. Dan (ketika) pada percobaan menangkap realitas kompleksitas sosial menggunakan bangunan model proses-proses umpan-balik (feedback), dinamika sistem hadir sendiri dengan tugas yang mustahil.

Maksud para pengkritik, dinamika sistem, raison d”ĂȘtre yang mau mengambil kompleksitas utama, adalah sebagai pelaku begitu banyak penyederhanaan. Hal ini mudah untuk ditunjukkan, menggunakan diagram feedback sederhana, yang meemberikan bantuan pada pengembangan negara bukanlah solusi jangka panjang pada persoalan-persoalan ekonominya (untuk mendapat permisalan kita terlebih dahulu), bahwa menambah rekruitmen polisi dapat jadi bukanlah jalan terbaik mengurangi kejahatan, bahwa manambah ruas jalan mungkin tidak melancarkan kemacetan jalan, bahawa dengan menekan biaya bukanlah solusi terbaik bagi merosotnya keuntungan. Namun, pengalaman saya, masalah-masalah tersebut sangat menerangi bagi pembuat keputusan aktual, yang sadar betul akan banyak hal pragmatis, budaya, etika, dan faktor-faktor politik yang mencegah mereka berbuat dalam cara yang rasional yang ditentukan oleh dinamika sistem. Tidak ada dari permasalahan tersebut yang tidak bisa diselesaikan dengan mudah oleh dinamika sistem. Beberapa permasalahan manajemen menjadi semudah pola-dasar sugesti Senge.

Penekanan dinamika sistem pada pemehaman objektif struktur sisten sosial yang mendasari, dan pengabaian relatif subjektifitas, memiliki konskwensi tersendiri. Sedikit perhatian diberikan kepada ragam tujuan bahwa aktor sosial yang berbeda akab melihat sistem sosial dalam porsinya. Ada tendensi, dalam kasatuan fashion, untuk mengartikan bahwa tujuan telah disepakati atau, dengan cara yang dipaksakan, untuk membenarkan objektivitas pembuat keputuasan yang berkuasa. Dan dinamisasi sistem kadangkala dapat berkontribusi pada pelebaran paten stakeholder lain jika mereka menghadirkan diri sebagai teknisi elit yang mampu menyajikan perhitungan objektif sifat dasar sistem sosial.

Kita dapat melihat debat yang telah kita uji satu persatu yang melekat pada paradigma fungsiona dan paradigma interpretatif. Dinamika sistem, meski menekankan pada bentuk-bentuk mental dan pembelajaran, pada dasarnya berfungsi alami. Melihat struktur sistem sebagai kekuatan penentu dibelakang sistem perilaku dan mencoba memetakan struktur tersebut dalam bentuk hubungan diantara umpan-balik pengulangan. Maksudnya adalah untuk memprediksi dengan baik perilaku sistem sosial sehingga para manajer dapat mengontrolnya. Memperbaiki pencarian tujuan, atau setidaknya menjamin terjaganya stabillitas sehingga dapat tercapai tujuan ke depan. Penunjuk rasional dibalik sistem pendekatan lainnya—eksplorasi tujuan, pemastian kejujuran, dan mempromosikan keberagaman—mendapatkan lebih sedikit dukungan. Karya Senge (1990) dan Vennix (1996), benar adanya, bingkai pendekatan paradigma interpretatif dan perhatian yang lebih dengan memastikan saling mamahami melalui pemecahan masalah kelompok. Bila dinamika sistem bersandar terlalu jauh pada arah ini, bagaimanapun, beresiko meringankan klaim perhatian kita, berasal dari anggapan tokoh fungsionalis bahwa sesuatu dapat menemukan tata-hukum yang memerintah sistem perilaku. Jika manusia bebas membangun sistem sosial semau mereka, alangkah akan (begitu) menentukan pengaruhnya pada struktur sistem yang ada? Dan betapa percaya dirinya kita akan kekuatan kausalitas analisis umpan-balik guna memprediksi sistem perilaku? Ketegangan antara keleompok determinism dan free will (kehendak bebas) ini tidak akan pernah terselesaikan, misalnya, karya Senge, (dan) memakan kredibilitasnya sendiri. Dinamika sistem patut menjadi perhatian kita, harus menjelaskan aspirasi fungsionalnya. Dengan kata lain, dapat menjadi lebih mudah sebagai sebuah sistem pendekatan (approach) halus dibawah naungan teori.

Kelompok fungsionalis yang mendekung dinamika sistem membedakan beberapa hal dari fungsionalism sistem berpikir keras dalam menggandeng para strukturalis daripada epistemologi positivis. Ini berarti, klaimnya pada pengetahuan yang memberikan akses pada struktur yang mendasari yang menentukan sistem perilaku daripada tampilan permukaan yang, telah teruji logis, menjelaskan apa yang terjadi. Kepercayaan akan keberadaan pola dasar yang mengendalikan permukaan kejadian, dan kemampuannya untuk menemukannya, memberikan dinamika sistem kemampuan untuk memotong kompleksitas yang nyata. Hal inilah, kenapa pendekatan mengklaim dapat menjadi lebih luas cakupan (yang dimiliki) dan lebih kuat daripada sistem berpikir keras (hard system thinking).

Wilayah yang luas konsep sistem bekerja dalam dinamika sistem kemudian dalam hard system thinking. Gagasan semisal stok (cadangan) dan arus (distribusi), pengaruh (umpan-balik) positif dan negatif, kausalitas umpan-balik, struktur, perilaku dan pembelajaran ditambahkan pada ide-ide sistem, sub-sistem, hirarki dan batasan. Ada banyak lagi orienasi dinamis, yang sampai pada perubahan dan transformasi, mengumpamakan dominasi melampaui kiasan mesin dalam dinamika sistem—meski beberapa hal menusuk arah keseimbangan mekanis. Budaya kiasan adalah permulaan asumsi kepentingan yang lebih besar, namun meninggalkan peran-peran pendukung (lainnya). Metafor yang menetiberatkan pada signifikansi hubungan lingkungan atau permainan politik dan kekuasaan tidak dapat dipakai.

5. Nilai Dinamika Sistem Bagi Para Manajer

Dengan menggunakan berpikir kesisteman yang sulit, para manajer membutuhkan pertolongan tenaga ahli dalam rangka memperoleh yang terbaik dari pemanfataan dinamika system. Meski demikian, adalah sangat berharga untuk mengikuti pola dimulai dari bab terdahulu dengan mencoba mengambil 5 pelajaran dimana para manajer dalam mempelajari dengan mudah dari dinamika sistem yang pasti bermanfaat bagi pekerjaan mereka.

Pertama: mempelajari sesuatu di luar yang nampak di permukaan. Hal ini penting untuk melihat pola putaran umpan-balik yang tersembunyi namun ternyata menentukan perilaku sistem.

Kedua: memahami bagaimana putaran umpan-balik berinteraksi sehingga menyebabkan perilaku sistem. Hal ini dapat menginformasikan cara kerja apara manajer. Misalnya, mereka mejadi lebih sadar akan bahaya konsekuensi yang tidak diharapkan, gejala-gejala yang mengancam ketimbang penyebabnya, pentingnya penundaan, etc.

Ketiga: manajer perlu menghargai bahwa sistem kompleks sering berperilaku cerdik dan tak terduga. Penting meluangkan waktu untuk mencari intervensi lebih kecil. Jika tidak, manajer harus memindahkan perubahan mendasar.

Keempat: dinamika sistem mendukung kesimpulan “tiada seorang manusia pun berada di pulau”. Menyalahkan lingkungan atau orang lain akibat terjadinya suatu permasalahan adalah tidak baik. Keputusan kita adalah bagian dari seperangkat hubungan yang diberikan untuk menghadapi kesulitan yang kita hadapi.

Kelima: model dinamika sistem, simulator penerbangan manajemen, dll dapat membantu manajer menghargai hubungan sistemik dimana mereka terlibat dan dimana keputusan mereka dikontribusikan. Mereka mengajari manajer bahwa mereka sering mengubah pemikirannya secara radikal sebelum perbaikan dapat mungkin terjadi. Pembelajaran berulang melibatkan model perubahan mental penting untuk menyukseskan praktek manajemen.

6. Kesimpulan

Keuntungan buat Manajer Ă  Pendekatan dinamika sistem memberikan pengertian yang mendalam bagi para manajer dalam berbagai keadaan.

Jalur keilmuan jelas Ă  Dinamika sistem merupakan kelanjutan tingkatan vertical, dimensi sistem-sistem SOSM (System of Sistems Methodologies). Pendekatan ini manawarkan kemungkinan keberhasilan ketika berhadapan dengan kompleksitas sistem ketimbang berpikir kesisteman yang kaku.

Dinamika sistem dapat digabungkan dengan pendekatan sistem yang lain Ă  Senge memberikan label berpikir kesisteman (systems thinking) untuk dinamika sistem yang secara halus berada dalam domain pendekatan sistem (systems approach)Ă  Hal ini sebenarnya terlalu dipaksakan. Dinamika sistem sebagian mempunyai kemampuan terbatas namun akan sangat bermanfaat apabila digabungkan dengan pendekatan sistem yang lain.

Dinamika sistem masuk ke dalam ranah pendekatan lain Ă  Penggagas dinamika sistem telah melangkah jauh melampaui kelompok fungsionalisme beresiko kehilangan hubungan dengan kompetensi inti-nya dan masuk dalam medan berkompetisi dengan para ahli berpikir kesisteman yang telah dalam waktu lama mengeksplorasi paradigma lain dan telah mengembangkan metodologi dan metode yang sesuai dengan paradigma tersebut.

Kombinasi antara dinamika sistem dengan pendekatan sistem yang lain Ă  Daripada percaya bahwa dinamika sistem dapat melakukan segalanya, maka lebih baik para ahli berpikir kesisteman cenderung mengkobinasikan kekuatan dinamika sistem dengan pendekatan sistem yang lain yang telah dipelajari agar lebih baik.


--ooOOoo--

Referensi

Cavaleri, S. and Obloj, K. (1993). Management Systems: A Global Perspective. Wadsworth, Belmont, CA.
Flood, R.L. and Jackson, M.C. (1991). Creative Problem Solving: Total Systems Intervention. John Wiley & Sons, Chichester, UK.
[1] Penerjemahannya dalam bahasa Indonesia adalah “Dinamika Industri: Suatu Terobosan Untuk Para Pembuat Keputusan”.
[2] Penerjemahannya dalam bahasa Indonesia adalah “Dinamika Industri”.
[3] Penerjemahannya dalam bahasa Indonesia adalah “Dasar-dasar Sistem”.
[4] Penerjemahannya dalam bahasa Indonesia adalah “Dinamika Perkotaan”.
[5] Penerjemahannya dalam bahasa Indonesia adalah “Dinamika Dunia”.
[6] Penerjemahannya dalam bahasa Indonesia adalah “Batas-batas Pertumbuhan”.